緊縮戰略，讓中糧品牌更強大

——中糧集團品牌整合和管控之我見

文/吳之

　　中國糧油食品進出口(集團)有限公司(以下簡稱中糧集團)成立50多年，從一家單一的糧食進出口企業，到國內最大的糧食貿易商、最大的農產品及食品加工企業、最大的生物質能源生產企業、進軍房地產開發……，中糧集團目前下設中糧糧油、中國糧油、中國食品、地產酒店、中國土畜、中糧屯河、中糧包裝、中糧發展、金融等9大業務板塊，擁有中國食品、中糧控股兩家香港上市公司，中糧屯河、中糧地產和豐原生化3家內地上市公司。公司位列中國食品工業百強企業第一名，《財富》全球500強年度排名中位列第312位—是名副其實的企業巨象。

　　特別是董事長寧高寧主政以來，通過大手筆的收購和兼并，使中糧這艘巨無霸產生了“馬太效應”，逐漸成長為一家在多個行業具有舉足輕重的大企業。

　　但是，或許外人“盲人摸象”的視角，人們對于中糧集團的“有限相關多元化，業務單元專業化”以及，轟動官產學界的“全產業鏈”似懂非懂，心存疑慮：中糧的下一步該如何走?除了國資委直屬的央企所應該承擔的責任和產業戰略發展的角度外，對于集團品牌戰略的整合規劃也是使關心中糧的人的疑問：可以從以下產業戰略、品牌架構和品牌管控的角度分析。

　　一、產業戰略：有限相關多元化還是不相關多元化?

　　據中糧公開資料顯示，“有限度就是中糧今后不搞過度多元化，新進任何行業都要慎之又慎，集團的第一要務是發展好主營業務。而所謂相關多元，就是中糧的業務雖然有分類和多元，但行業之間要具備相關、協同性，要有邏輯關系，能互相支持，形成合力”。再來看，中糧的集團戰略定位：“全產業鏈糧油食品企業”—以客戶需求為導向，涵蓋從田間到餐桌，即從農產品原料到終端消費品，包括種植、收儲物流、貿易、加工、養殖屠宰、食品制造與營銷等多個環節，通過對全產業鏈的系統管理和關鍵環節的有效掌控以及各產業鏈之間的有機協同，形成整體核心競爭力，奉獻安全、營養、健康的食品，實現全面協調可持續發展。(來自中糧網站)

　　然而，龐大的中糧集團下面，與糧油食品不相關的產業有地產—中糧集團的地產業務分散在中糧地產以及中糧置地兩家公司，其中A股公司中糧地產以住宅為主，非上市公司中糧置地以商業地產為主。均以“中糧”品牌在地產領域縱橫捭闔。

　　除此外，還有金融產業板塊­—主要從事中糧金融類資產的中、長期投資管理，旗下管理的中英人壽保險有限公司和中怡保險經紀有限公司，均由中糧集團與國際行業領先的保險公司、保險經紀公司合資組建而成，致力于為客戶量身打造全方位的保險服務產品。

　　還有旗下的核心業務聚焦于茶葉、木材、羊絨、香料四大領域的中國土產畜產進出口總公司。

　　從其公司的網站上的集團組織架構可以看出來，中糧集團其實不僅是以“食品全產業鏈”為核心主業的企業，而是涉足食品產業、地產投資開發、金融服務和土畜綜合進出口等多元化的大型企業集團。

二、品牌架構：單一品牌還是多品牌?

　　品牌架構(brand structure)是一般指企業中母子品牌的組合和他們的關系結構­—如果一個企業有超過兩個以上的產品(或服務)，該如何設置品牌關系。但是在大型的集團企業來講，品牌架構還包括從層次上可以分為集團品牌、產業單元品牌、產品(或服務)品牌三種，中糧集團的集團品牌為“中糧”，中糧集團的產業單元品牌為“中國食品”、中糧控股、中糧屯河、中糧地產、豐原生化和蒙牛乳業等。而中糧集團的形式產品品牌為“福臨門”、“金帝”、“長城”、“五谷道場”等等。

　　對于集團品牌和產業單位品牌的品牌關系上可以分為單一品牌和多品牌，單一品牌就是下面的產業單元品牌與集團母品牌公用一個名稱，典型的如GE和同樣是央企的華潤;而多品牌還可以分為獨立品牌、復合品牌和混合品牌。獨立品牌是所有產業單元品牌都不與集團母品牌采用不相關的名稱，典型的就是寶潔;復合品牌可以理解為產業單元品牌都已集團品牌名稱為前綴-典型的就是汽車企業的品牌序列;而混合品牌是產業單元的品牌中采用集團品牌名稱和其他品牌名稱同時存在。

　　從中糧集團的產業單元設置上分析，既有單一品牌的意愿—中糧控股、中糧屯河、中糧地產……，又有混合品牌的影子：豐原生化和蒙牛乳業等。當然世界上沒有一個放之四海皆準的集團品牌架構，合適的就是最好的。

三、品牌管控：緊密型還是松散型?

　　集團品牌管控，通俗的理解就是集團采用什么樣的模式和機制來管理和控制旗下所有產業單元和產品品牌，以保證集團品牌的整體形象和資產的提升和升值。常規品牌管控模式一般由集團總部成立品牌戰略管理和指導監督部門，與旗下產業單元的品牌管理部門共同協調和管理整體品牌利益。

　　中糧集團作為關乎國計民生，并面對千萬消費者的世界500強企業，在品牌管控上似乎有待提升。對于品牌管控，只在集團辦公廳下設品牌管理部負責集團品牌整合管理。而公開的組織架構圖上，關于品牌管控或管理的部門，最接近的只顯示“黨群工作部(企業文化部)”。另外2007年其全資子公司中糧創新食品，改名為創新與品牌管理部，下設多個獨立部門，例如產品創新部、研發部、新品推廣部、悅活事業部、滋采事業部等。其職責是讓中糧在食品飲料類的快速消費品業務上有明顯的突破—主要承擔推廣和策劃功能。

　　對于一個連續17年躋身世界500強，旗下擁有多個行業品牌的集團企業來講，對于集團品牌管控方面顯得稍顯不足。

　　通過以上三個方面的分析，中糧集團在大踏步做大做強的行程中，也需要在品牌架構梳理和品牌管控上進行系統的提升和改進。

　　一、在品牌架構上，縮減戰線—采用明確的混合品牌架構模式。

　　具體來講，一是在所有符合“全產業鏈”模式的產業單位均采用中糧品牌，通過品牌集中和聚焦，強化中糧—“中國糧油”、“中國糧食”的品牌聯想，進一步樹立“中糧”在中國食品、糧油領域無可爭議的王者地位。

之后，應該剝離和收回所有不符合“全產業鏈”模式的產業單位使用的“中糧”品牌，減少對“中糧”品牌的本意和塑造的核心價值的損害和稀釋。比如對于地產和金融等產業單元建議不再使用“中糧”品牌。

　　因為無論是從品牌定位理論還是品牌聚焦的角度來看，“中糧”應該只代表與“糧食、糧油、食品”有關的形象、印記和聯想。而從市場、消費者的角度思考，本來代表吃喝的“中糧”，還會與其主業無關的“地產”、“金融”發生關系并持續向外傳播的時候，其實“中糧”就會逐漸的喪失和消失其在餐桌“全產業鏈”上積累的資產和沉積的符號意義。

　　而在地產和金融等產業板塊上，也應該采取適合產業屬性和代表集團實力的品牌名稱和品牌形象，最終形成以“中糧”為主品牌，以其他品牌為重要組成部分的“混合型集團品牌”架構，也真正能做到“業務單元專業化“。

　　二、在品牌管控上，擰緊機構—設立集團層面的品牌管理職能部門。

　　對于涉足跨領域產業并已經形成諸多的子公司、孫公司，產品品牌眾多的大型集團企業來講，有集團層面的品牌戰略管理部門顯得尤為重要—在集團層面設置品牌管理部門，并根據品牌架構的規劃、協調，品牌形象的維護，對于新收購品牌的管控和調整等角度設置相應的職能部門，進行統領和管理。

　　在集團品牌管控上，另一個是隸屬于國務院國資委管理的大型中央企業—華僑城集團的做法頗有參考價值。華僑城集團設立了三級的品牌管理模式，即：由集團的領導、各子公司集團一把手組成的品牌決策委員會;由集團總部各部門的一把手、子集團分管品牌工作的副總裁組成的品牌管理執行委員會;由各子公司專職人員組成的執行委員會辦公室。設立三級管理機構的目的，在于協調集團品牌與旗下子品牌的關系，以避免集團總部越俎代庖，也避免旗下公司喧賓奪主。在華僑城集團總部的統一管理下，集團組織統一、大規模的推廣活動，而下面的企業則根據這個大的主題做一些相關的推廣。涉及到集團品牌推廣的活動，主要是由集團來推廣。單個品牌的推廣則由旗下企業自己承擔，費用也獨立核算。

　　對于品牌管控，中糧集團麾下新成員蒙牛一直做得比較專業和重視：蒙牛在2010年進行組織變革后，新設立了由集團副總裁負責的集團品牌管理系統，下設客戶關系管理、媒介策略、營銷監控、品牌管理規劃等多個職能部門，從全方位立體的角度對“蒙牛”品牌進行管控。

　　當然作為擔負一定國家經濟戰略責任的央企巨無霸，在戰略經營和品牌管理上，有他的獨特性和更多深層次考量的原因。

　　但是只要是企業，就在市場經濟中生存和發展，面臨國內的競爭和國際化的競爭，而隨著品牌戰略的重要性和中糧集團本身已經從涉足產業上游領域到下游面對消費者領域的戰略轉變，更需要對其集團的整體品牌戰略進行系統梳理和高效管控。

(原文刊登于2011年7月號《營銷界·食品營銷》雜志)